¿Los ajustes en las partidas de gastos y costes en nuestra cuenta de explotación han sido suficientes para sobrevivir a las crisis?.

Durante los más de 4 años que llevamos de crisis el FMI, el Banco Central Europeo, el gobierno estatal, los gobiernos autonómicos, los ayuntamientos, todos nos han dicho por activa y por pasiva que en estas situaciones lo que hay que hacer es reducir los gastos fijos, renegociar los costes variables, adecuar nuestra estructura de personal a la realidad económica, revisar todas las partidas de nuestra cuenta de explotación, etc.

Evidentemente, y dado el frenazo que sufrió la economía a mediados del 2007,el control del gasto, la revisión de todos los procesos internos, etc, eran necesarios, pero me da la impresión que algunas empresas se quedaron en este punto pensando que una vez soportado el primer envite de la crisis, la economía se volvería a recuperar.

Pero la tozuda realidad nos ha demostrado que estamos en una profunda crisis de largo recorrido que ha supuesto y va a suponer un profundo cambio en los planteamientos y estrategias de las empresas entre ellas, como no, también las empresas operadoras, los fabricantes y proveedores  de servicio del sector de la Distribución Automática.

En el actual punto en el que nos encontramos pocas o ninguna empresa del sector tiene pendiente llevar a cabo los ajustes necesarios internos en relación al ajuste de gasto antes comentado. Bien, y ¿ahora que…?.

Pues ahora no nos toca otro remedio que vender más, como ya hemos dicho al principio.

Hay que vender más, parece obvio en situaciones como la actual, pero ¿es posible hacerlo con la destrucción de empleo y el cierre de empresas que ha habido en los últimos 4 años?.

Personalmente pienso que si es posible aunque no fácil. Durante las próximas líneas intentaré explicar como pienso que debería ser:

Sabemos o deberíamos saber lo que vendemos en nuestros emplazamientos o Puntos de Venta pero ¿sabemos lo que dejamos de vender en ellos? O dicho de otra forma más gráfica, si en un PdV lo máximo que puedo vender en un día son 100 unidades ( en función del nº de personas, de sus hábitos de consumo, etc), ¿estoy vendiendo las 100 unidades o bien estoy vendiendo menos?.

¿Hay usuarios o clientes que aún teniendo una necesidad o impulso de compra dejan de comprar en nuestros PdV?

Si vendiéramos este máximo hipotético de 100 unidades que hemos puesto en el ejemplo, esto podría significar que el desempeño del personal de nuestra empresa no puede ser mejor, que las máquinas funcionan a la perfección, que el usuario encuentra todos aquellos productos que busca y que la percepción que tiene la sociedad sobre el Vending es inmejorable.

Pero la realidad es que es muy probable que en nuestra empresa el desempeño del personal sea mejorable en varios aspectos. Es muy probable que el mantenimiento de las máquinas se pueda mejorar y optimizar. Es muy probable que tengamos que dedicar mucha más atención a los clientes y usuarios para saber que necesitan o les gustaría encontrar en nuestros PdV. También, es muy probable que la percepción que la sociedad tiene del Vending sea mejorable.

Por lo tanto si pensamos que hay varios aspectos mejorables dentro del ámbito en el que se desarrolla nuestra actividad, es probable que seamos capaces de vender más en los emplazamientos o PdV en donde ofrecemos nuestro servicio de restauración automática.

No obstante la mejora no viene sola, solo se obtiene esfuerzo, implicación y formación de las personas que participan en el proyecto.

No olvidemos que los procesos de mejora son procesos continuos con una componente de Innovación importante y que deben estar incluidos en cualquier Plan Estratégico de cualquier empresa que quiera tener una proyección de futuro. Otro aspecto importante a tener en cuenta siempre es que, aunque pensemos que ya lo hacemos muy bien, seguro que siempre lo podemos hacer mejor, como decía Jim Collins en su libro “Good to Great” ( -de bueno a excelente-).

Si nuestra actitud es pensar que siempre hay un espacio para mejorar siempre podremos ser capaces de vender más, en tiempos de crisis también.

Francesc Güell Isern

TPC NETGRUP

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